СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
1 Эволюция теоретических представлений об изменениях в организации. 4
2 Модели и методы развития организаций на основе изменений. 10
2.1. Модели развития организаций, основанные на изменениях. 10
2.2. Методы управления изменениями в организациях. 15
3 Причины сопротивления изменениям и методы их преодоления. 19
3.1. Важнейшие причины сопротивления изменениям в организации. 19
3.2. Направления преодоления сопротивления изменениям.. 21
Выводы.. 25
Литература. 27
При исследовании изменений целесообразно использовать комплексный подход, в рамках которого выделяются содержание изменений (конкретные изменения в организационных элементах за определенный период) и процесс изменений (последовательность действий, направленных на достижение ожидаемого результата). Исследование управления изменениями тесно связано с распространением концепции организационного развития в 1960-е гг. Окончательное оформление концепция организационного развития получила в 1980-е гг. на основе системного подхода в сочетании с элементами поведенческого подхода и гуманистическими принципами. Организационное развитие сопряжено с непрерывным внедрением изменений, что повлекло за собой потребность в формировании специальных инструментов и подходов в области управления изменениями.Важность изменений в организации зависит от выбранной модели ее поведения: функционирование, рост или развитие. Только модель организационного развития в условиях высокой волатильности внешней среды способна обеспечить долгосрочную конкурентоспособность компании, что требует внедрения управления изменениями. Среди моделей управления изменениями наиболее известными являются модели К. Левина, Т. Каммингса и К. Уорли, Т. Коттера, У. Бенниса, Ф. Гуияра и Дж. Келли и другие. Однако ни одна из моделей управления изменениями не является универсальной.В научной литературе продолжается дискуссия, посвященная выработке моделей развития организаций, основанных на изменениях. Две «крайние модели» получили название теории О и теории Е. Более применимой в современных условиях является модель развития, основанная на теории Е и предполагающая ориентацию на развитие корпоративной культуры, однако во многих случаях полноценная реализация данной модели не представляется возможным. Данные исследований, проводимых компанией Porsche, свидетельствуют, что только 20 % стратегических изменений в немецких компаниях являются успешными. Более верной видится классификация моделей развития организации исходя их ключевого фактора: развитие с экономическим эффектом, развитие без оценки экономической выгоды, внутреннее развитие, внешнее развитие и др. Стратегический подход к управлению изменениями в современном понимании предполагает сочетание рационального мышления с ситуативными, гибкими решениями, при этом возможен выбор из пяти стратегий управления изменениями: директивная стратегия, стратегия на основе переговоров, нормативная, аналитическая, стратегия на основе действий. Выбор стратегии управления изменениями осуществляется на основе пятифакторной модели: лимит времени, ожидаемое сопротивление изменениям, полномочия инициатора изменений, информационное обеспечение, а также фактор риска. В основе управления изменениями предлагается использовать модель Э. Фламгольца, а в качестве конкретных методик управления изменениями могут быть задействованы: методика «большого взрыва», методика пробного внедрения, методика параллельного функционирования, методика цифровых двойников. Методика параллельного функционирования позволяет сохранять прежний и новый подходы к организации процессов, методика «большого взрыва» позволяет оперативно внедрить изменения и получить ожидаемый эффект, однако все большее значение по мере расширения применения информационных технологий в компаниях приобретает методика цифровых двойников, задействование которой дает возможность смоделировать последствия изменений и осуществить необходимые корректировки.В настоящее время вопрос классификации причин, обуславливающих сопротивление сотрудников изменениям, является дискуссионным, однако наиболее обоснованным видится их деление по уровням проявления: причины индивидуального уровня, причины группового уровня, причины организационного уровня. К причинам индивидуального уровня относят: психологические, экономические и социальные факторы, отношения с руководством компании, демографические характеристики, недостаток информации об изменениях. К причинам группового уровня необходимо отнести: нежелание меняться, эффект инерции, групповое мышление и др. На организационном уровне изменениям препятствуют инерционность организационной структуры, неготовность к изменениям, ценности и нормы коллектива, отсутствие необходимых гарантий для работников.
Список использованной литературы:
Анискин Ю.П. Стратегические корпоративные изменения в условиях развития цифровых двойников управления компаниями // Экономические и социально-гуманитарные исследования. – 2021. – № 3. – С. 6-16. Герасимов Б.Н. Формирование и продвижение изменений в процессе управления маркетингом организации // Основы экономики, управления и права. – 2021. – № 4. – С. 17-25. Коттер Дж. Управление изменениями: сб. статей. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 226 с. Мальцева А.А. [и др.]. Управление изменениями и развитием научных организаций на микроуровне: проблемы и решения: монография. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 304 с. Николаев Д.В. Управление процессами реализации стратегических изменений // Естественно-гуманитарные исследования. – 2020. – № 28. – С. 210-215. Пацук О.В. Управление организационными изменениями: стратегический подход // Научный взгляд в будущее. – 2020. – Т. 2. – № 19. – С. 55-58. Пономарева О.С. Интеграция управления изменениями и проектами в компании // Наука и бизнес: пути развития. – 2020. – № 7. – С. 113-116. Резник С.Д. Управление изменениями в высшей школе: монография / под ред. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2022. – 388 с. Резник С.Д. Управление изменениями в современных компаниях: монография / под ред. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 263 с. Семушкина С.Р. Роль цифровизации в управлении изменениями современных компаний // Инновации и инвестиции. – 2021. – № 7. – С. 72-76. Abdelouahab, E., Bouchra, L. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. URL: https://doi.org/10.1177/18479790211016273 . Adeyinka, T. Organization Change Management: a literature review. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3135770 . Appelbaum, S., Habashy, S., Malo, J. and Shafiq, H., (2012), «Back to the future: revisiting Kotter’s 1996 change mode», Journal of Management Development, Vol. 31, No. 8, pp: 764-782. DOI:http://dx.doi.org/10.1108/02621711211253231. Fedor, D. Effects of Change and Change Management on Employee Responses: An Overview of Results from Multiple Studies. URL: http://www.paperstudies.org/research/working_papers/CPBIS-WP-04-02%20Herold_Fedor_Change%20Management%20Fall%202004.pdf. Isaksson, R. Change Management from a Stakeholder Perspective. URL: http://uu.diva-portal.org/smash/get/diva2:475295/FULLTEXT01.pdf. Okemba, S. The Impact of Change Management on Organizational Success. URL: https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/153068/Thesis-Shadrack.pdf?isAllowed=y&sequence=1 . и др.
