Фрагмент работы:

Непрерывное введение различных новшеств характерно для японских компаний, специализирующихся и в других отраслях промышленности.

Борьба за существование в нестабильном мире пошла японским компаниям на пользу, постоянно вынуждая их добиваться все больших преимуществ. Конечно, эта черта — го­товность отказаться от ранее приносивших успех методов — характерна не только для японских компаний, но и для всех успешно функционирующих компаний. Изменения для них — повседневность и благо, в противоположность тем, кто пытается сохра­нить завоеванные позиции, и воспринимающим перемены со стра­хом потерять то, что уже завоевано. Эти компании превратились в замкнутые образования, мечтающие о предсказуемости и ста­бильности.

Именно перемены часто вынуждают компании принимать на вооружение знания, созданные вне организации. Японские ком­пании постоянно обращаются к поставщикам, клиентам, рас­пространителям продукции, государственным структурам и даже к конкурентам в поиске новых аспектов проблем или ключей к их решению. Ком­пании, даже находясь в отчаянии от перемен, собирают знания из внешних источников. Исключительно для японских компа­ний характерно постоянное введение нового посредством уста­новления связи между внешними и внутренними источниками. Привнесенные извне знания широко распространяются в самой организации и превращаются в знания компании, затем вопло­щаются в создании новых технологий и продукции. В данном случае можно говорить об определенной трансформа­ции знаний, принадлежащих прочим структурам, в неотъемле­мую часть знаний компании в виде новой продукции, услуг или систем. Именно этот процесс является ключом к пониманию при­чин успеха японских компаний. Именно это сочетание внешней и внутренней деятельности позволяет японским компаниям по­стоянно вводить новшества, которые, в свою очередь, помогают получить конкурентные преимущества.

Создание нового знания также не просто вопрос овладения любым знанием, полученным из внешних источников. Знание должно создаваться самостоятельно, часто в результате напря­женного и трудоемкого взаимодействия всех сотрудников орга­низации. Сотрудники, разрабатывающие новую продукцию в компании Canon, например, собираются по выходным дням на «выездные заседания» в какой-нибудь местной гостинице для «мозгового штурма» — решения важных проблем. Этот аспект японской практики отличается от «лучших» или «эталонных» методик, принятых в компаниях типа GE, AT&T, Xerox и Milliken, которые учатся за чужой счет. В Milliken подобная практика называется «кради идеи без сты­да» (steal ideas shamelessly, SIS) [1] . Японский подход также созда­ет предпосылки к формированию «модульной» или «виртуаль­ной» корпорации, использующей вместо знаний собственных знания партнеров: поставщиков, клиентов, конкурентов и спе­циалистов из других фирм.

 

[1] Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – С. 20.

 

Список использованной литературы:

Ефимов, В. В. Управление знаниями: учебное пособие / В. В. Ефимов. – Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 111 с. Калинина, К.В. Управление знаниями. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika1/r2012/3581.html Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 384 с. Павлековская, И.В., Печенкин, А.Е., Уринцов, А.И. Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации». – М.: МЭСИ, 2009. – 217 с. Управление организационным знанием. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-organizacionnym-znaniem

Цена сегодня: 6.00 бел.руб.

---

Вы находитесь на сайте как незарегистрированный пользователь.
Для покупки работы Вам необходимо заполнить все поля ниже: