СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
СУЩНОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ.. 4
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ПЛАНОВ.. 8
РОЛЬ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 16
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботится о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5 - летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.
При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).
Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.
Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривается как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2 - 3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике [4, c. 86].
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствий к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.
Список использованной литературы:
Кандаурова Г. Прогнозирование и планирование экономики / Г. Кандаурова. – Мн.: Интерпрессервис, 2005. – 476 с. Лапыгин Ю.М. Экономическое прогнозирование / Ю.М. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2009. – 256 с. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - Москва: Инфра-М, 2012. - 438 с. Менеджмент: для бакалавров / В. М. Макаров, Г. В. Попова. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Мир книг, 2011. - 255 с. Менеджмент: учебно-практическое пособие по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]. - Москва: Вузовский учебник: Инфра-М, 2011. - 283 с. Панова Л.И. Прогнозирование и планирование экономики / Л.И. Панова. – Мн.: МИУ, 2009. – 206 с. Прогнозирование и планирование экономики. – Гомель: БТЭУПК, 2009. – 147 с. Табакаев, А.В. Совершенствование системы планирования на предприятии как функции производственного менеджмента / А.В. Табакаев // Студенческий научный форум. – Москва, 2013.
